华为是如何发奖的:任正非的激励与约束之道

  据说,任正非不懂技术,不懂财务,不懂营销,也几乎不懂管理。那他懂什么?他之于华为的价值何在?

  任正非懂人性,有人称其为“人性大师”,窃认为并不过誉。

  人性最难把握,不管是X理论、Y理论,还是Z理论;不管是人本善、人本恶,还是无善恶;无论是新教伦理,还是理性感性,大多只是一种假设。古今中外,人类穷尽智慧,上下求索,研究人性,找不到确切的答案。

  但有一点,几乎是共识:人性一半是天使,一半是魔鬼,这一切皆归因于人的欲望。管理组织中的人,就是管理人性,也就是管理欲望。组织管理的机理在于:基于人性,基于人的动机,基于人的欲望,通过管理行为,激发人天使的一面,抑制人魔鬼的一面,以实现组织的目标。

  用专业术语讲,其实质就是激励与约束的问题。任正非曾与我聊天,希望我离开华为后,用3~5年的时间,写一本“长销书”,书名就叫《激励与约束》。

  任正非军人出身,深谙激励与约束之道。在非功利的军队中,可用于激励的资源是极其匮乏的,但军队的激励与约束又是有效的,为其他组织的激励与约束提供了值得学习的样板。

  激励必须多元化,也必须及时化。奖励是激励的手段之一。下面从奖励的角度,看看任正非治下的华为是如何发奖的。

  1.“小改进,大奖励,大建议,只鼓励”

  “小改进,大奖励,大建议,只鼓励”是华为的奖励基本原则。这个原则确定的是奖励的基本对象,实际上也就是奖励的价值导向。

  奖励的对象其实很重要,在政策层面激励什么样的行为,在现实中就会产生相对应的行为。奖励的对象如果是孤胆英雄、见义勇为、身残志坚,实际上政策背后的假设是这类行为有利于组织目标的实现,因而希望类似的行为不断涌现。但在现实中,这样的行为往往不能以个人的意愿为转移,也不是人人可为之。我们激励的行为,一定是被激励对象依靠自身努力可以实现的,但遇上碉堡、遇上坏人、遇上病患不仅是小概率事件,而且往往不取决于员工的努力。如果予以奖励,员工只能祈求自己命好,也能遇上碉堡、小偷、火灾之类的,此其一。其二,企业的奖励应回归到企业的功利性质,奖励也应该是功利性的,不能等同于社会中的基于道德的奖励,而改进则是人人可为、时时可为、地地可为。

  把改进作为奖励对象,就是希望员工淡定下来,聚焦起来,坚持下来,以匠人匠心的心态,持续地改进、改良和改善。伟大当然是“熬”出来的,伟大也都是“改”出来的。任正非在2014年8月的一次讲话中指出:“所有细胞都被激活,这个人就不会衰落。”而激活细胞的办法很简单,“跑到最前面的人,就要给他奖励”。

  2.华为有个荣誉部

  华为人力资源部之下有个荣誉部,设立于 1997 年。其职责之一是贯彻公司“小改进,大奖励”的精神,建立和不断完善荣誉奖管理制度。遵照“在合适的时间,利用合适的方式,奖励该奖励的事,奖励该奖励的人”的原则,组织推动各部门荣誉奖工作的开展,鼓舞员工的工作热情和创新精神,提高工作效率。除此之外,还包含荣誉体系队伍建设及人员培养、员工关系与员工沟通、组织氛围管理、干部监察、员工个人诚信档案管理等职能。

  奖励是一种重要的日常管理行为,因此需要设立专职的奖励管理部门。华为首任荣誉部部长由公司党委书记兼任,由此可以了解华为对奖励的重视程度。

  在心声社区有“荣誉殿堂”板块,分别展示蓝血十杰、金牌团队、金牌个人和明日之星获奖者的风采。

  3.华为的“明日之星”奖

  获奖历来是件不易的事,就像当英雄一样,没有点特殊的事迹,没有点过人的本事,不在特殊的时点,不在特定的组织中,获奖均是小概率事件。

  我们在发奖中也有个思维定式,即奖励只是对少数人的激励,奖励面不能太大,否则,就会失去奖励的意义。所以,在奖励时,我们一直高度苛刻和吝啬。

  为什么不能给平凡的人以感动?

  为什么要让获奖者孤独和孤立?

  任正非一直呼吁:华为要“遍地英雄下夕烟,六亿神州尽舜尧”,而不是“几个英雄下夕烟,十三亿神州几舜尧”;华为要“英雄倍出”,而不是“辈出”。

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