荆棘丛生的国际化道路:华为动了谁的奶酪?

  最近堪称华为的艰难时刻。

  12月10日,就在孟晚舟事件持续发酵之时,日本出台了一个新的政府采购规定,又一个国家或将对华为关上大门。

  当天,日本首相官邸召开各府省厅网络攻击对策负责人出席的会议,决定将一些产品排除出政府采购清单。日本内阁官房长官菅义伟随后在记者会上表示,不采购可能被植入窃取、破坏信息和令信息系统停止等恶意功能的设备,并非针对特定的企业和设备。

  虽然日方没有直接点名华为,但结合此前美国、澳大利亚等国对华为的禁令,以及日本政府之前也表示过将考虑禁止中国华为和中兴的产品,因此观察家普遍认为,日方的决定事实上已经将华为和中兴的产品排除在了政府采购清单之外。

  在当天中国外交部的例行新闻发布会上,外交部发言人陆慷在回应这个问题时说,中方此前已通过外交渠道同日方进行了沟通。他还表示:“中方将对日方有关规定的执行情况保持密切关注。重要的是,中国企业在日本的正常经营活动不能受到任何歧视性对待。”

  此前,美国、新西兰、澳大利亚已相继对华为发出禁令。同为“五眼情报联盟”成员国的英国已向另一大中国电信设备供应商中兴通讯发布禁令,目前正面临着是否对华为采取类似做法的压力。而加拿大应美方要求,于12月1日拘押了华为副董事长、首席财务官孟晚舟的行为,也让该国政府面临两难境地。

  走出国门20年后,已经将自己定位为“全球公司”的华为,正面临着一次巨大的考验。

  “走出去是为了活下去”

  成立于1987年的华为,从代理香港公司产品起家,逐渐开始自主开发产品,在很长一段时间内,通过单一产品的持续开发与生产,用“农村包围城市”的销售策略,以低成本的方式迅速抢占市场,公司规模不断扩大。

  到1995年,华为的销售规模已经达到15亿元,员工数量也达到800人,成为全国电子行业百强排名第26位的民营企业。但由于中国国内电信设备市场的总体发展速度放缓,华为在传统的程控交换机领域的利润被吞蚀,面临着空前的竞争压力,而市场需求也开始出现多元化。

  “‘走出去’是为了活下去!”华为副董事长郭平曾在2012年的一次会议上这样解释华为“走出去”的内在动力。据他介绍,1998年的时候,国内电信运营商正在酝酿第一次重组,几个运营商都在忙内部重组,“谁都不订货,我们的产品和设备卖不出去,所以逼迫我们往外走,找市场。”

  1998年,华为“走出去”的首选市场就是俄罗斯,用郭平的话说,“两眼一抹黑”,只能从了解客户开始,做好充分调研,等待进入的时机。

  那时候海外电信市场竞争激烈,最初的几年异常艰辛,几乎没有什么回报,但华为坚持了下来。2000年的互联网泡沫为华为带来了机遇——当时所有的西方公司都撤走了,坚守的华为获得了市场,也拿到在俄罗斯的第一单合同,约16亿美元。

  这一阶段,华为在海外市场的拓展依然采用“农村包围城市”战略,选择从发展中国家开始做起,以低成本战略,逐步将产品打入到发达国家市场。

  华为公司总裁任正非曾说过,在全球电信投资里,大约30%在北美,30%在欧洲,“面对巨大的市场,如果不尽快使我们产品全球覆盖,那就是投资的浪费、机会的浪费。”

  于是,华为开始寻求打入欧美市场的机会,首先从通过各地苛刻的认证开始。郭平清楚地记得,2003年,华为打算进入欧美市场,第一站就是英国,但必须接受英国电信(BT)的认证,没想到这一过程历时近两年,甚至严苛到连华为供应商宿舍的生活环境,认证主管都要亲自去看一下,“因为这是BT的社会责任”。

  2005年,华为成为BT首选的21世纪网络供应商,为BT的21世纪网络提供多业务网络接入部件和传输设备。

  而在此前一年,华为已经实现在欧洲的首次重大突破,获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同。

  “国际化的过程,意味着你的一切商业活动都要按照国际规则来进行,要按照国际化的要求来完善内部体系的建设,在规则上一定要遵守客户认证的要求。”郭平表示,在整个过程中为客户创造价值,是华为国际化得以成功的根本。2005年,华为的海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

  “华为是中国少有的愿意去了解全球的技术治理机制,熟悉全球专利制度和电信标准技术制度,与技术治理的利益相关方有很好的互动,并通过自己的努力来超越现有治理机制的一个公司。”清华大学全球产业4.5研究院副院长、经济管理学院创新创业与战略系副主任朱恒源对《中国新闻周刊》如此评价。

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